馃攧馃 饾悅饾惍饾悮饾惂饾悵饾惃 饾悶饾惀 饾惄饾惈饾惃饾悰饾惀饾悶饾惁饾悮 饾惂饾惃 饾悶饾惉 饾惂饾惃 饾惉饾悮饾悰饾悶饾惈, 饾惉饾悽饾惂饾惃 饾惂饾惃 饾惇饾惍饾悶饾惈饾悶饾惈 饾悮饾惄饾惈饾悶饾惂饾悵饾悶饾惈
Han visto que siempre cuando alguien se compra un tel茅fono nuevo, hay dos tipos de personas.
La primera aprieta botones, investiga, se equivoca, pregunta y en una semana ya domina funciones que ni el fabricante sab铆a que exist铆an.
La segunda usa el mismo equipo durante cinco a帽os exactamente igual que el primer d铆a y se enoja cuando algo cambia de lugar.
En tecnolog铆a pasa algo parecido.
Nadie est谩 obligado a saberlo todo.
De hecho, es imposible.
Las tecnolog铆as cambian m谩s r谩pido que los organigramas y aparecen herramientas nuevas antes de que terminemos de aprender las anteriores.
Por eso, no saber algo jam谩s deber铆a ser motivo de cr铆tica.
Lo preocupante aparece cuando una persona decide que tampoco quiere aprenderlo.
Porque ah铆 el problema deja de ser t茅cnico.
Se transforma en cultural.
He visto profesionales con d茅cadas de experiencia reinventarse varias veces durante su carrera.
Y tambi茅n he visto personas quedarse detenidas durante diez a帽os defendiendo el mismo conocimiento mientras el mundo avanzaba sin pedirles permiso.
Como viejo gru帽贸n, dir铆a que las organizaciones suelen equivocarse cuando intentan reemplazar experiencia demasiado r谩pido.
La experiencia vale.
El conocimiento del negocio vale.
La historia de los sistemas vale.
Pero tambi茅n hay una realidad inc贸moda.
Si una persona se transforma en el principal obst谩culo para evolucionar, aprender, colaborar o adoptar nuevas formas de trabajo, la organizaci贸n termina pagando un costo enorme por mantener esa resistencia.
Porque una empresa puede capacitar a quien no sabe.
Puede acompa帽ar a quien necesita apoyo.
Puede contratar especialistas para complementar capacidades.
Lo que resulta mucho m谩s dif铆cil es ayudar a alguien que decidi贸 que ya no tiene nada m谩s que aprender.
Y en un mundo donde la tecnolog铆a cambia todos los a帽os, la capacidad m谩s importante ya no es saber.
Es seguir aprendiendo.
Por eso las organizaciones m谩s exitosas no son las que tienen a las personas m谩s brillantes.
Son las que tienen a las personas m谩s adaptables.
Y cuando alguien no sabe, se le ense帽a.
Cuando alguien necesita ayuda, se le apoya.
Pero cuando alguien se niega sistem谩ticamente a aprender, a evolucionar y a contribuir al cambio, llega un momento en que la organizaci贸n debe preguntarse algo inc贸modo:
¿Estamos protegiendo experiencia valiosa o estamos protegiendo una limitaci贸n?
Porque el conocimiento envejece.
Las herramientas cambian.
Los mercados evolucionan.
Y ninguna empresa puede construir su futuro alrededor de personas que decidieron quedarse viviendo en el pasado. 馃殌⚙️
A veces el acto m谩s responsable no es reemplazar a quien no sabe.
Es reemplazar a quien ya no quiere aprender. 馃挕馃毆✨
Comentarios
Publicar un comentario